Organisation et conduite du changement
1 - C’est l’homme qui conduit le changement et pas le changement qui conduit l’homme.

Au-delà de la vision et de la stratégie, le leadership managérial que l’entreprise développe fait la différence.

La nécessité de réagir à la poussée économique externe heurte la résistance interne au changement et conduit l’entreprise à accorder son horloge biologique au diapason de son environnement.


2 - Les entreprises sont sur-managées et sous-dirigées.

Le changement se conduit avec une ligne managériale qui assume aussi sa dimension directive :
- elle donne du sens
- elle porte l’intention et la stratégie du comité de direction
- elle mobilise autour d’enjeux partagés
- elle recadre les hors-jeux
- elle célèbre les succès


3 – « On ne bascule pas une pyramide par la tête ».

Provoquer et ancrer le changement, c’est à la fois :

- contaminer l’ensemble de la structure en mobilisant les hommes leaders et le management à tous les niveaux

ET

- doubler rapidement l’organigramme hiérarchique par une organisation en mode projet.


4 - L’entreprise est une tribu ; elle fonctionne selon des règles, elle a son histoire, sa culture, ses rites, ses croyances, ses représentations.

Face au changement, tout dirigeant appréhende cette dimension « inconscient collectif » et la décline dans sa communication stratégique et son pilotage du changement.


5 - Tout individu, devant l’incertitude, se pose la question légitime : qu’ai-je à perdre ? qu’ai-je à gagner ?

L’homme passe de la conception à la réalisation du changement par le champ émotionnel : il faut donc très tôt créer les conditions et les opportunités de l’expérimentation et entraîner le management à gérer les émotions légitimes du corps social. L’émotion devient alors le moteur de l’action.